MEMBANGUN PEMBERDAYAAN KARYAWAN DALAM ORGANISASI


Organisasi masa depan,  adalah organisasi yang sarat dengan knowledge workers yang dapat menciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology.  Manajer perlu memandang karyawan sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam perwujudan visi organisasi. Oleh karena itu, manajer perlu mengubah mindset mereka dalam memandang karyawan, agar pas dengan smart technology yang digunakan oleh organisasi. Ada persyaratan dasar yang harus dimiliki oleh manajer dalam memandang karyawan yakni (1) Karyawan adalah manusia,(2) Orang pada dasarnya baik, (3) Birokrasi membunuh inisiatif, dan  (4) Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan.

           Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorang konselor atau penasihat bagi tim dan individu – individu pada suatu organisasi. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan pemecahan masalah atau mencari jawaban – jawaban, melainkan tugas seorang manajer adalah membantu orang – orang memahami dengan jelas bagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas manajer bukanlah memberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan – tujuan atau visi bersama dan mendorong karyawan untuk bersama – sama meraihnya.

Kebutuhan masyarakat yang semaikin beragam dan kompleks membawa konsekuensi pada organisasi untuk kerja keras mengerahkan segala strategi, metode, teknik dan segala upaya lain agar kebutuhan masyarakat dapat terpenuhi secara memuaskan. Pergeseran teknologi yang digunakan dari hard automation ke smart technology yang dikuasai oleh masyarakatpun membawa konsekuensi bagi organisasi memiliki kualitas pekerja tertentu untuk dapat mengoperasikan teknologi tersebut secara efektif agar  menghasilkan aded value bagi masyarakat/customers. Organisasi sudah semestinya memiliki human resource yang mumpuni dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan kualitas custumer yang senantiasa meningkat. Human resource inilah yang disebut dengan knowledge workers. Hanya knowledge workers yang mampu menjadikan smart technology produktif untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers secara lebih baik.

Knowledge workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan, pengetahuan dengan kompetensi yang sesuai; yang diperoleh dari pendidikan formal, dan kemampuan untuk belajar serta untuk memperoleh tambahan pengetahuan. Knowledge workers memanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Karakteristik smart technology tersebut memerlukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut. Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) merupakan pendekatan pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang pas dengan

karakteristik pekerjaan dan pekerja jaman teknologi informasi yang bertujuan  menghasilkan value bagi customers, dengan memanfaatkan smart technology secara optimum.

Pendekatan pemberdayaan karyawan dapat memanfaatkan secara optimum kemampuan smart technology dan kemampuan karyawan (dengan knowledge yang dikuasai mereka) untuk menyediakan produk dan jasa bagi customers. Dengan knowledge yang dikuasai oleh karyawan, organisasi  memberian kesempatan kepada karyawan untuk memampukan dirinya sendiri dalam merencanakan dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab nya.

Apakah Pemberdayaan Itu?

           Richard Carver (Clutterbuck 2003:3), managing director  coverdale Organization, mendefinisikan pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Hal itu menuntut diciptakannya suatu budaya yang mendorong orang-orang di semua tingkat untuk merasa mereka bisa menghasilkan perubahan dan membantu mereka mendapatkan kpercayaan diri dan ketrampilan-ketrampilan untuk menghasilkan perubahan-perubahan itu.

Bowen dan Lawler dalam artikelnya “The empowerment of service workers:what, why, how, and when,”Sloan Management Review, Spring 1992, volume 33 no.3., menyebut bahwa pemberdayaan bukanlah :

1.Delegasi.

David Oates menggariskan perbedaan antara delegasi dan pemberdayaan. ”Delegasi,” katanya, ” dilakukan oleh manajer. Pemberdayaan, jika berjalan dengan baik, dilakukan oleh bawahan.”

Jack Furrer, direktur pendidikan manajemen di perusahaan farmasi multinasional Ciba-Geigy di Swiss itu, sependapat : ”seringkali delegasi sama dengan dumping. Kadang-kadang ia lebih positif dan berupa suatu keseimbangan antara pengarahan  dan otonomi. Tetapi biasanya ia masih tidak memiliki unsur dukungan seperti yang dilibatkan oleh pemberdayaan.”

2. Tanggung Jawab.

Tanggung awab sendiri bukanlah pemberdayaan, kata Paul Evans, profesor perilaku organisasional di sekolah bisnis Perancis INSEAD. ” pemberdayaan bukanlah sekedar masalah menyodorkan tanggung jawab lebih besar di suatu organisasi,” katanya. ” adalah goblok dan gila untuk melakukan hal itu pada orang-orang yang tidak memiliki ketrampilan-ketrampilan dan kompetensi-kompetensi untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka.” John Nevin, CEO Firestone, ”Jika Anda ingin membuat gila seseorang, cara paling mudah untuk melakukannya adalah dengan memberi rasa tanggung jawab yang dalam, tetapi tanpa otoritas.”

Meskipun demikian, Evans dari INSEAD lebih menyukai istilah Perancis ”Responsabilization” daripada ”empowerment.” yang disebut belakangan itu, katanya, ”mengandung ciri keamerika-amerikaan yang paling jelek. Jika orang harus menggunakan istilah itu, saya lebih suka menggunakan istilah Perancisnya, yang tidak begitu emotif dan menerumuskan.”

3. Trik Pemangkasan ongkos.

”Apakah orang-orang diberdayakan untuk mengembangkan bisnisnya atau mereka diminta untuk memangkas ongkos-ongkos dan membuahkan keuntungan-keuntungan jangka pendek?” tanya Bernard Taylor dari Henley Management College. ”Orang-orang tidak bodoh,” katanya:

Mereka membutuhkan suatu visi mengenai masa depan dan suatu jaminan bahwa pekerjaannya masih akan tetap ada dalam beberapa tahun mendatang. Ini menuntut komitmen untuk mengembangkan bisnis. Tetapi sekarang ini perusahaan-perusahaan mengalami masalah besar dalam memotivasi karyawan mereka dan membujuk mereka agar membangun komitmen. Itu terjadi karena serikat-serikat buruh sudah dibuat tidak berdaya, restrukturisasi besar-besaran telah mengakibatkan PHK besar-besaran, perusahaan-perusahaan diperdagangkan seperti komoditas, dan para manajer serta karyawan tidak tahu dari menit yang satu ke menit berikutnya apakah mereka masih memiliki pekerjaan. Pemberdayaan seringkali diperkenalkan dalam konteks mentalitas pendudukan masa perang.

Mengapa Pemberdayaan Sekarang Ini Penting?

Meski istilah ”empeworment”dalam konteks manajemen relatif belum lama dikenal, tetapi embrio lahirnya empowerment dalam teori manajemen sudah lama dikenalkan.  Eksperimen Hawthorne di Westinghouse tahun 1920an, misalnya, ditunjukkan bahwa produktivitas meningkatkan ketika staf merasa bahwa mereka diberi perhatian. Setelah perang dunia II, tentara-tentara pendudukan memasang para direktur di perusahaan-perusahaan Jerman, tetapi mengecam keras gagasan untuk melakukan hal yan sama di negeri mereka sendiri.

           Lebih jauh Kernaghan (2003:17) menyebut bahwa baru pada 1960-an, dan yang merupakn tamparan yang bisa dimengerti terhadap pendekatan waktu dan gerak yang populer dalam dekade sebelumnya, gagasan tentang keterlibatan kerja yang lebih besar benar-benar mengemuka. Pada titik itulah sejumlah ilmuwan manajemen, terutama Smith dan McGregor, Drucker, dan Likert, mulai mempertanyakan peranan orang-orang di tempat kerja baru yang serba otomatis itu. Hal itu mengarah pada konsep job enrichment bahwa suatu peran kerja yang lebih bervariasi bisa membuahkan motivasi dan produktivitas yang lebih besar, meskipun gerak-gerak repetitif mungkin merupakan cara kerja yang secara teknis paling efisien.

           Di Skandinavia selama 1960-an dan 1970-an Einar Torsrud yang berpikiran merdeka itu beserta kolega-koleganya di Arbedspsykologisk Institute di Oslo mendorong perusahaan-perusahaan untuk bereksperimen dengan kelompok-kelompok kerja semi otonom. Pada 1970-an, kemajuan-kamajuan teknis dalam peralatan mesin mementingkan untuk mempromosikan konsep-konsep seperti group technology, dimana produksi difokuskan pada ”sel-sel” di mana tugas-tugas besar ditangani oleh para operator yang mempunyai aneka ketrampilan. Pada saat yang sama, sejumlah wiraswastawan radikal Eropa, misalnya Houni yang dari Jerman itu, memberi para karyawan hak untuk menyeleksi manajer-manajer mereka sendiri dan, akhirnya, kepemilikan atas usaha-usaha mereka sendiri.

           Lingkaran-lingkaran kualitas, yang diimpor dari Jepang itu, membuka mata orang-orang barat terhadap sumbangan potensial yang bisa diberikan oleh orang-orang di tingkat operator, dan wawasan ini dipertegas oleh popularitas Total Quality Management.

           Pemberdayaan, dalam segala bentuknya, berkembang pelan dari semua ide ini. Meskipun demikian, dalam 1980-an trend-trend di dunia bisnis mulai menegaskan pentingnya melakukan pendelegasian secara lebih luas dan mendelegasikan pekerjaan yng lebih bernilai. Telah muncul kebutuhan untuk:

  • Membuat orgaisasi-organisasi lebih tanggap terhadap pasar.
  • Men-delayer(memangkas tingkat-tingkat struktural) organisasi-organisasi untuk mejadikan mereka lebih responsif dan cost effective.
  • Mengusahakan agar karyawan-karyawan dari berbagai disiplin berkolaborasi dengan supervisi yang minimal dengan jalan berkomunikasi secara horizontal. Bukannya secara vertikal hierarki
  • Mengusahakan agar para CEO dan manajemen puncak, melangkah surut dan melakukan pekerjaan yang lebih bersifat strategis
  • Menyadap semua sumber-sumber yang bisa membantu mencapai dan meningkatkan competitiveness
  • Memenuhi harapan-harapan yang lebih tinggi dari angkatan kerja yang pendidikannya semakin membaik

          Michael Osbaldeston, chief executive Ashridge Management College, menegaskan di depan peserta konferensi tahun 1993 mengapa ia menganggap pemberdayaan telah menjadi begitu penting akhir-akhir ini:

  • Kecepatan perubahan yang semakin tinggi, turbulensi lingkungan, cepatnya respon persaingan dan akselerasi permintaan-permintaan pelanggan menuntut kecepatan dan fleksibilitas tanggapan yang tidak sudah tidak cocok dengan cara kerja organisasi dengan model kontrol dan komando gaya lama itu.
  • Organisasi-organisasi sendiri tengah berubah. Akibat dari downsizing(perampingan), delayering(pemangkasan hierarki struktural), dan desentralisasi berarti bahwa metode-metode kuno pencapaian koordinasi dan kontrol tidak lagi sesuai. Upaya mencapai kinerja dalam situasi dan kondisi baru ini menuntut agar staff mengemban tanggung jawab yang jauh lebih besar.
    • Organisasi-organisasi menuntut kerja yang lebih lintas fungsi(cross functional), kerja sama lebih padu di antara bidang-bidang, integrasi lebih baik dalam proses-proses jika organisasi yang bersangkutan ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Kerja sama seperti itu bisa  dicapai lewat pemberdayaan.
    • Bakat manajerial yang benar-benar bagus semakin dipandang langka dan mahal. Menggunakannya untuk supervisi langsung terhadap staff yang mampu mengelola diri sendiri justru menambah kesulitan-keslitan yang sudah ada. Di pihak lain, pemberdayaan memungkinkan bakat manajerial untuk lebih difokuskan pada tantangan-tantangan eksternal dan bukan pada problem solving internal.
    • Pemberdayaan bisa mengungkapkan sumber-sumber bakat manajerial, yang dulunya tidak dikenali, dengan menciptakan situasi dan kondisi dimana bakat bisa tumbuh subur.
    • Staff tidak lagi disiapkan untuk menerima sistem-sistem kontrol dan komando yang kuno itu. Semakin luasnya ketersediaan pendidikan, penekanan lebih besar pada pengembangan sepanjang hidup, dan tujuan kepastian keamanan kerja dan peningkatan yang mantap telah menyumbang pada situasi di mana pekerjaan dinilai berdasarkan kesempatan-kesempatan pengembangan yang ditawarkan, bukan sebagai pekerjaan itu sendiri. Organisasi-organisasi yang gagal memenuhi aspirasi-aspirasi ini tidak akan memperoleh kinerja yang mereka tuntut dan staf terbaik mereka akan terus-menerus dibuat tak berdaya.

Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Jika dalam organisasi tradisional, karyawan tidak diperhitungkan dalam pembagian kekuasaan (power distribution), dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan

Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manajer di atasnya. Jika di dalam pendelegasian wewenang, kekuasaan diberikan oleh manajemen puncak kepada para manajer di bawahnya (bukan kepada karyawan), dalam pemberdayaan karyawan, kekuasaan digali dari dalam diri setiap karyawan melalui proses pemberdayaan karyawan (employee empowerment). Pemberian wewenang oleh manajemen kepada karyawan dilandasi oleh keberdayaan karyawan yang dihasilkan dari proses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh manajemen terhadap karyawan.

Oleh karena pemberdayaan karyawan dilaksanakan dengan menggali potensi yang terdapat di dalam diri karyawan, maka pemberdayaan berarti pengembangan kekuasaan, bukan sekadar pendistribusian kekuasaan yang telah ada dan yang telah dimiliki oleh manajemen. Dengan kata lain, pemberdayaan karyawan memberikan keleluasaan kepada karyawan untuk melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Sedangkan pendelegasian wewenang memberikan  kekuasaan yang telah dimiliki oleh manajemen tingkat atas untuk didistribusikan ke manajemen di bawahnya.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.

Keyakinan Dasar yang Melandasi Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini:

  1. Subsidarity. Prinsip subsidiarity mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggung jawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang berkedudukan lebih rendah. Dengan kata lain, mencuri tanggung jawab orang merupakan suatu kesalahan karena keadaan ini akhirnya menjadikan orang tersebut tidak terampil.
  2. Karyawan pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Pemberdayaan karyawan dapat dipandang sebagai pemerdekaan, karena dengan pemberdayaan, manajer tidak lagi menggunakan pengawasan, pengecekan, verifikasi, dan mengatur aktivitas orang yang bekerja dalam organisasi. Manajer melakukan pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada karyawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawan untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.

Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin mengerjakan pekerjaan baik, manajer tidak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha mereka. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan manajer harus mendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apa pun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

  1. Trust-based relationship. Pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh manajemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antara manajemen dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (trust-based relationship) yang diberikan oleh manajemen kepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang dibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.

Dalam pendelegasian wewenang, manajer tingkat atas memiliki wewenang karena posisinya (position-based power) dan kemudian mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajer yang lebih rendah posisinya. Manajer yang lebih rendah ini juga menerima wewenang karena posisinya, sehingga dia pun memperoleh position-based power. Sedangkan di dalam pemberdayaan karyawan, karyawan memperoleh wewenang bukan berdasarkan posisinya, namun karena kinerjanya (performance-based power). Tanpa kinerja, karyawan tidak akan mampu menumbuhkan kepercayaan dalam diri manajemen, sehingga trust-based relationship tidak akan dapat terwujud.

1.Pemberdayaan dari  Sudut Pandang Manajer

Di dalam organisasi masa depan, yang di dalamnya knowledge workers dominan dalam penciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology, manajer perlu memandang karyawan sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam perwujudan visi organisasi. Agar dapat optimum, manajer perlu mengubah mindset mereka di dalam memandang karyawan, agar pas dengan smart technology yang digunakan oleh organisasi, serta karakteristik pekerja dan pekerjaan mereka.

Menurut Mulyadi (2001: 162) Keyakinan dasar yang perlu dimiliki oleh para manajer untuk mewujudkan mindset pemberdayaan karyawan adalah:

a. Karyawan adalah manusia. Manajer harus memandang sisi manusia dalam diri karyawan, bukan hanya dari sisi pekerjaannya, karena karyawan adalah orang yang usahanya sangat menentukan sukses suatu perusahaan yang membuat produk dan menyediakan jasa bagi customers. Setiap orang dipandang memiliki kemampuan untuk memahami dan memberikan kontribusi dalam mewujudkan visi perusahaan. Manajer harus memandang karyawannya sebagai orang dewasa yang pantas untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar atas pekerjaannya, atas pekerjaan kelompoknya, dan akhirnya atas sukses perusahaan secara keseluruhan.

b. Orang pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berpikir, orang memiliki kecenderungan alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Manajer melakukan pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada karyawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawan untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan ia harus mendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apa pun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

c. Birokrasi membunuh inisiatif. Satu aspek organisasi yang paling merusak pemberdayaan adalah berjenjangnya tingkat manajerial. Dalam pemberdayaan karyawan, tanggung jawab atas pekerjaan dikembalikan ke tangan karyawan. Dengan demikian karyawan memperoleh motivasi yang lebih besar terhadap pekerjaan mereka, karena mereka bertanggung jawab atas pekerjaan mereka, dan organisasi memperoleh penghematan signifikan dengan penghilangan jenjang manajemen yang tidak menambah nilai bagi customer. Manajer harus mengidentifikasi aspek organisasi meskipun kelihatannya efisien, mengajari karyawan untuk tidak mengerjakan, tidak mencoba, dan tidak peduli tentang pekerjaan mereka.

d. Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan. Manajer harus melihat karyawan yang memiliki kesempatan yang harus dikembangkan dan diperluas untuk tujuan pemberian layanan kepada customers”. Manajer bertanggung jawab untuk menyediakan teknologi memadai dan pelatihan bagi karyawan untuk memungkinkan mereka mengerjakan apa yang dapat mereka kerjakan. Di samping itu, manajer harus memberikan dukungan selama proses perubahan karyawan dalam memikul tanggung jawab baru ini. Jika manajer tidak memiliki kesediaan untuk menerima kesalahan dan kegagalan, karyawan akan cenderung kembali ke cara kerja lama yang telah dikenal sebelumnya.

Dalam banyak hal boleh jadi pemberdayaan adalah suatu hal yang dirasa sulit oleh suatu organisasi. Pemberdayaan karyawan tentunya dapat menimbulkan suatu perubahan secara besar –besaran dalam struktur yang telah diterapkan selama ini. Organisasi harus bisa  menghilangkan kendala –kendala yang dapat mencegah macetnya pemberdayaan, seperti birokrasi yang bertele – tele serta pengambilan keputusan yang kurang pas. Sebuah pemberdayaan adalah upaya membongkar dan membangun kembali struktur suatu oraganisasi ataupun perusahaan mulai dari nol.

Clutterbuck (2003:47) terdapat struktur – struktur pemberdayaan yang pas untuk dibangun yaitu:

  1. 1.     The Bull’s Eye

Menempatkan pelanggan di tengah dan membangun organisasi diseputar kebutuhan – kebutuhan mereka. Mengesampingkan gagasan tentang hirarki, dan sebagai gantinya menempatkan peran-peran sesuai dengan arti pentingnya bagi custumer.

  1. 2.     The Amoeba

Secara konstan mengubah bentuk eksternal dengan membelah diri menjadi unit – unit kecil yang baru.

  1. 3.     The Star

Teradopsi oleh organisasi – organisasi yang melayani sejumlah kecil pelanggan yang sangat penting. Organisasi ini seakan menjadi organisasi klien/custumer mereka, seringkali bekerja di tempat custumer dan membangun organisasi-organisasi mereka di seputar kebutuhan-kebutuhan custumer.

  1. 4.     Organisasi Boundaryless (Nirbatas)

Organisasi begitu responsive kepada pelanggan. Begitu responsivnya seakan batas-batas antara custumer dan organisasi menjadi begitu kabur sampai tidak ada artinya.

  1. 5.     Organisasi Chemical Soup

Dalam struktur yang relatif masih langka ini, tim-tim berevolusi untuk proyek-proyek spesifik, kemudian luruh menjadi kombinasi-kombinasi baru sesuai dengan kebutuhan.

Snyder (1994:112) menyebut bahwa untuk  mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal values dalam diri para manajer yang pas dengan paradigma tersebut, dengan menjunjung tinggi nilai-nilai:

  1. a.     Kejujuran.

Manajer dan karyawan harus mengatakan keadaan dan kondisi yang sebenarnya antar kedua belah pihak. Manajer  juga harus memberikan informasi yang dimilikinya kepada karyawan untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan secara efektif. Dalam pemberdayaan karyawan, karyawanlah yang diberi tanggung jawab untuk pengambilan keputusan. Dengan menggunakan akses ke data yang sama, menggunakan alat analisis yang sama, dan melakukan analisis yang sama sehingga keputusan bisa di ambil. Hal ini sangat berbeda dengan manajemen tradisional. Pengambilan keputusan serta pemikiran dilaksanakan oleh manajer, pembicaraan dilaksanakan oleh supervisor, dan pelaksanaan dilakukan oleh karyawan

  1. b.    Kerendahan hati.

Pemberdayaan karyawan berarti pemberian tanggung jawab lebih besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, dapat terjadi inisiatif karyawan jauh lebih baik dibandingkan yang dilakukan oleh manajer. Kerendahan hati untuk mengakui kinerja karyawan harus merupakan suatu nilai yang dijunjung tinggi oleh manajer, jika pemberdayaan karyawan dikehendaki berhasil dalam suatu organisasi. Tugas manajer adalah membuat karyawan yang berada di bawah wewenangnya menjadi terkenal karena kinerjanya. Tugas ini hanya dapat dilakukan oleh manajer yang memiliki kerendahan hati.

2. Pemberdayaan Karyawan Dari sudut Pandang karyawan.

Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan

2. Pemberdayaan Karyawan Dari sudut Pandang karyawan.

Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: