MEMBANGUN PEMBERDAYAAN KARYAWAN DALAM ORGANISASI


by: Heru Susilo

Organisasi masa depan,  adalah organisasi yang sarat dengan knowledge workers yang dapat menciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology.  Manajer perlu memandang karyawan sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam perwujudan visi organisasi. Oleh karena itu, manajer perlu mengubah mindset mereka dalam memandang karyawan, agar pas dengan smart technology yang digunakan oleh organisasi. Ada persyaratan dasar yang harus dimiliki oleh manajer dalam memandang karyawan yakni (1) Karyawan adalah manusia,(2) Orang pada dasarnya baik, (3) Birokrasi membunuh inisiatif, dan  (4) Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan.

Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorang konselor atau penasihat bagi tim dan individu – individu pada suatu organisasi. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan pemecahan masalah atau mencari jawaban – jawaban, melainkan tugas seorang manajer adalah membantu orang – orang memahami dengan jelas bagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas manajer bukanlah memberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan – tujuan atau visi bersama dan mendorong karyawan untuk bersama – sama meraihnya.

Future organization is an organization that full of knowledge workers, which can create product and service using smart technology. The manager needs to point his worker as human resource that can give optimum contribution in order to reach organization vision. Because of that, manager needs to change their previous mindset in pointing their worker, in order to match it with smart technology which is use by the organization. There are some basic requirements that must be owned by the manager to point their workers; (1) Worker is a human. (2) Basically human is good. (3) Bureaucracy kills initiative. (4) The manager’s job is to prepare training, technology, and support for their worker.

The manager who uses human resource must become a counselor or advisor for team and each individual in certain corporation. Manager’s job is not related to problem solver, or searching for the answer, but manager’s job are help people to understand clearly how to manage certain situation. Manager’s job is not give an order, but articulate purposes and vision, and support worker to reach it together.

 

Kebutuhan masyarakat yang semaikin beragam dan kompleks membawa konsekuensi pada organisasi untuk kerja keras mengerahkan segala strategi, metode, teknik dan segala upaya lain agar kebutuhan masyarakat dapat terpenuhi secara memuaskan. Pergeseran teknologi yang digunakan dari hard automation ke smart technology yang dikuasai oleh masyarakatpun membawa konsekuensi bagi organisasi memiliki kualitas pekerja tertentu untuk dapat mengoperasikan teknologi tersebut secara efektif agar  menghasilkan aded value bagi masyarakat/customers. Organisasi sudah semestinya memiliki human resource yang mumpuni dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan kualitas custumer yang senantiasa meningkat. Human resource inilah yang disebut dengan knowledge workers. Hanya knowledge workers yang mampu menjadikan smart technology produktif untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers secara lebih baik.

Knowledge workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan, pengetahuan dengan kompetensi yang sesuai; yang diperoleh dari pendidikan formal, dan kemampuan untuk belajar serta untuk memperoleh tambahan pengetahuan. Knowledge workers memanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Karakteristik smart technology tersebut memerlukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut. Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) merupakan pendekatan pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang pas dengan karakteristik pekerjaan dan pekerja jaman teknologi informasi yang bertujuan  menghasilkan value bagi customers, dengan memanfaatkan smart technology secara optimum.

Pendekatan pemberdayaan karyawan dapat memanfaatkan secara optimum kemampuan smart technology dan kemampuan karyawan (dengan knowledge yang dikuasai mereka) untuk menyediakan produk dan jasa bagi customers. Dengan knowledge yang dikuasai oleh karyawan, organisasi  memberian kesempatan kepada karyawan untuk memampukan dirinya sendiri dalam merencanakan dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab nya.

Apakah Pemberdayaan Itu?

Richard Carver (Clutterbuck 2003:3), managing director  coverdale Organization, mendefinisikan pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Hal itu menuntut diciptakannya suatu budaya yang mendorong orang-orang di semua tingkat untuk merasa mereka bisa menghasilkan perubahan dan membantu mereka mendapatkan kpercayaan diri dan ketrampilan-ketrampilan untuk menghasilkan perubahan-perubahan itu.

Bowen dan Lawler dalam artikelnya “The empowerment of service workers:what, why, how, and when,”Sloan Management Review, Spring 1992, volume 33 no.3., menyebut bahwa pemberdayaan bukanlah :

1.Delegasi.

David Oates menggariskan perbedaan antara delegasi dan pemberdayaan. ”Delegasi,” katanya, ” dilakukan oleh manajer. Pemberdayaan, jika berjalan dengan baik, dilakukan oleh bawahan.”

Jack Furrer, direktur pendidikan manajemen di perusahaan farmasi multinasional Ciba-Geigy di Swiss itu, sependapat : ”seringkali delegasi sama dengan dumping. Kadang-kadang ia lebih positif dan berupa suatu keseimbangan antara pengarahan  dan otonomi. Tetapi biasanya ia masih tidak memiliki unsur dukungan seperti yang dilibatkan oleh pemberdayaan.”

2. Tanggung Jawab.

Tanggung awab sendiri bukanlah pemberdayaan, kata Paul Evans, profesor perilaku organisasional di sekolah bisnis Perancis INSEAD. ” pemberdayaan bukanlah sekedar masalah menyodorkan tanggung jawab lebih besar di suatu organisasi,” katanya. ” adalah goblok dan gila untuk melakukan hal itu pada orang-orang yang tidak memiliki ketrampilan-ketrampilan dan kompetensi-kompetensi untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka.” John Nevin, CEO Firestone, ”Jika Anda ingin membuat gila seseorang, cara paling mudah untuk melakukannya adalah dengan memberi rasa tanggung jawab yang dalam, tetapi tanpa otoritas.”

Meskipun demikian, Evans dari INSEAD lebih menyukai istilah Perancis ”Responsabilization” daripada ”empowerment.” yang disebut belakangan itu, katanya, ”mengandung ciri keamerika-amerikaan yang paling jelek. Jika orang harus menggunakan istilah itu, saya lebih suka menggunakan istilah Perancisnya, yang tidak begitu emotif dan menerumuskan.”

3. Trik Pemangkasan ongkos.

”Apakah orang-orang diberdayakan untuk mengembangkan bisnisnya atau mereka diminta untuk memangkas ongkos-ongkos dan membuahkan keuntungan-keuntungan jangka pendek?” tanya Bernard Taylor dari Henley Management College. ”Orang-orang tidak bodoh,” katanya:

Mereka membutuhkan suatu visi mengenai masa depan dan suatu jaminan bahwa pekerjaannya masih akan tetap ada dalam beberapa tahun mendatang. Ini menuntut komitmen untuk mengembangkan bisnis. Tetapi sekarang ini perusahaan-perusahaan mengalami masalah besar dalam memotivasi karyawan mereka dan membujuk mereka agar membangun komitmen. Itu terjadi karena serikat-serikat buruh sudah dibuat tidak berdaya, restrukturisasi besar-besaran telah mengakibatkan PHK besar-besaran, perusahaan-perusahaan diperdagangkan seperti komoditas, dan para manajer serta karyawan tidak tahu dari menit yang satu ke menit berikutnya apakah mereka masih memiliki pekerjaan. Pemberdayaan seringkali diperkenalkan dalam konteks mentalitas pendudukan masa perang.

Mengapa Pemberdayaan Sekarang Ini Penting?

Meski istilah ”empeworment”dalam konteks manajemen relatif belum lama dikenal, tetapi embrio lahirnya empowerment dalam teori manajemen sudah lama dikenalkan.  Eksperimen Hawthorne di Westinghouse tahun 1920an, misalnya, ditunjukkan bahwa produktivitas meningkatkan ketika staf merasa bahwa mereka diberi perhatian. Setelah perang dunia II, tentara-tentara pendudukan memasang para direktur di perusahaan-perusahaan Jerman, tetapi mengecam keras gagasan untuk melakukan hal yan sama di negeri mereka sendiri.

Lebih jauh Kernaghan (2003:17) menyebut bahwa baru pada 1960-an, dan yang merupakn tamparan yang bisa dimengerti terhadap pendekatan waktu dan gerak yang populer dalam dekade sebelumnya, gagasan tentang keterlibatan kerja yang lebih besar benar-benar mengemuka. Pada titik itulah sejumlah ilmuwan manajemen, terutama Smith dan McGregor, Drucker, dan Likert, mulai mempertanyakan peranan orang-orang di tempat kerja baru yang serba otomatis itu. Hal itu mengarah pada konsep job enrichment bahwa suatu peran kerja yang lebih bervariasi bisa membuahkan motivasi dan produktivitas yang lebih besar, meskipun gerak-gerak repetitif mungkin merupakan cara kerja yang secara teknis paling efisien.

Di Skandinavia selama 1960-an dan 1970-an Einar Torsrud yang berpikiran merdeka itu beserta kolega-koleganya di Arbedspsykologisk Institute di Oslo mendorong perusahaan-perusahaan untuk bereksperimen dengan kelompok-kelompok kerja semi otonom. Pada 1970-an, kemajuan-kamajuan teknis dalam peralatan mesin mementingkan untuk mempromosikan konsep-konsep seperti group technology, dimana produksi difokuskan pada ”sel-sel” di mana tugas-tugas besar ditangani oleh para operator yang mempunyai aneka ketrampilan. Pada saat yang sama, sejumlah wiraswastawan radikal Eropa, misalnya Houni yang dari Jerman itu, memberi para karyawan hak untuk menyeleksi manajer-manajer mereka sendiri dan, akhirnya, kepemilikan atas usaha-usaha mereka sendiri.

Lingkaran-lingkaran kualitas, yang diimpor dari Jepang itu, membuka mata orang-orang barat terhadap sumbangan potensial yang bisa diberikan oleh orang-orang di tingkat operator, dan wawasan ini dipertegas oleh popularitas Total Quality Management.

Pemberdayaan, dalam segala bentuknya, berkembang pelan dari semua ide ini. Meskipun demikian, dalam 1980-an trend-trend di dunia bisnis mulai menegaskan pentingnya melakukan pendelegasian secara lebih luas dan mendelegasikan pekerjaan yng lebih bernilai. Telah muncul kebutuhan untuk:

  • Membuat orgaisasi-organisasi lebih tanggap terhadap pasar.
  • Men-delayer(memangkas tingkat-tingkat struktural) organisasi-organisasi untuk mejadikan mereka lebih responsif dan cost effective.
  • Mengusahakan agar karyawan-karyawan dari berbagai disiplin berkolaborasi dengan supervisi yang minimal dengan jalan berkomunikasi secara horizontal. Bukannya secara vertikal hierarki
  • Mengusahakan agar para CEO dan manajemen puncak, melangkah surut dan melakukan pekerjaan yang lebih bersifat strategis
  • Menyadap semua sumber-sumber yang bisa membantu mencapai dan meningkatkan competitiveness
  • Memenuhi harapan-harapan yang lebih tinggi dari angkatan kerja yang pendidikannya semakin membaik

Michael Osbaldeston, chief executive Ashridge Management College, menegaskan di depan peserta konferensi tahun 1993 mengapa ia menganggap pemberdayaan telah menjadi begitu penting akhir-akhir ini:

  • Kecepatan perubahan yang semakin tinggi, turbulensi lingkungan, cepatnya respon persaingan dan akselerasi permintaan-permintaan pelanggan menuntut kecepatan dan fleksibilitas tanggapan yang tidak sudah tidak cocok dengan cara kerja organisasi dengan model kontrol dan komando gaya lama itu.
  • Organisasi-organisasi sendiri tengah berubah. Akibat dari downsizing(perampingan), delayering(pemangkasan hierarki struktural), dan desentralisasi berarti bahwa metode-metode kuno pencapaian koordinasi dan kontrol tidak lagi sesuai. Upaya mencapai kinerja dalam situasi dan kondisi baru ini menuntut agar staff mengemban tanggung jawab yang jauh lebih besar.
    • Organisasi-organisasi menuntut kerja yang lebih lintas fungsi(cross functional), kerja sama lebih padu di antara bidang-bidang, integrasi lebih baik dalam proses-proses jika organisasi yang bersangkutan ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Kerja sama seperti itu bisa  dicapai lewat pemberdayaan.
    • Bakat manajerial yang benar-benar bagus semakin dipandang langka dan mahal. Menggunakannya untuk supervisi langsung terhadap staff yang mampu mengelola diri sendiri justru menambah kesulitan-keslitan yang sudah ada. Di pihak lain, pemberdayaan memungkinkan bakat manajerial untuk lebih difokuskan pada tantangan-tantangan eksternal dan bukan pada problem solving internal.
    • Pemberdayaan bisa mengungkapkan sumber-sumber bakat manajerial, yang dulunya tidak dikenali, dengan menciptakan situasi dan kondisi dimana bakat bisa tumbuh subur.
    • Staff tidak lagi disiapkan untuk menerima sistem-sistem kontrol dan komando yang kuno itu. Semakin luasnya ketersediaan pendidikan, penekanan lebih besar pada pengembangan sepanjang hidup, dan tujuan kepastian keamanan kerja dan peningkatan yang mantap telah menyumbang pada situasi di mana pekerjaan dinilai berdasarkan kesempatan-kesempatan pengembangan yang ditawarkan, bukan sebagai pekerjaan itu sendiri. Organisasi-organisasi yang gagal memenuhi aspirasi-aspirasi ini tidak akan memperoleh kinerja yang mereka tuntut dan staf terbaik mereka akan terus-menerus dibuat tak berdaya.

Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Jika dalam organisasi tradisional, karyawan tidak diperhitungkan dalam pembagian kekuasaan (power distribution), dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan

Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manajer di atasnya. Jika di dalam pendelegasian wewenang, kekuasaan diberikan oleh manajemen puncak kepada para manajer di bawahnya (bukan kepada karyawan), dalam pemberdayaan karyawan, kekuasaan digali dari dalam diri setiap karyawan melalui proses pemberdayaan karyawan (employee empowerment). Pemberian wewenang oleh manajemen kepada karyawan dilandasi oleh keberdayaan karyawan yang dihasilkan dari proses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh manajemen terhadap karyawan.

Oleh karena pemberdayaan karyawan dilaksanakan dengan menggali potensi yang terdapat di dalam diri karyawan, maka pemberdayaan berarti pengembangan kekuasaan, bukan sekadar pendistribusian kekuasaan yang telah ada dan yang telah dimiliki oleh manajemen. Dengan kata lain, pemberdayaan karyawan memberikan keleluasaan kepada karyawan untuk melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Sedangkan pendelegasian wewenang memberikan  kekuasaan yang telah dimiliki oleh manajemen tingkat atas untuk didistribusikan ke manajemen di bawahnya.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.

Keyakinan Dasar yang Melandasi Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini:

  1. Subsidarity. Prinsip subsidiarity mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggung jawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang berkedudukan lebih rendah. Dengan kata lain, mencuri tanggung jawab orang merupakan suatu kesalahan karena keadaan ini akhirnya menjadikan orang tersebut tidak terampil.
  2. Karyawan pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Pemberdayaan karyawan dapat dipandang sebagai pemerdekaan, karena dengan pemberdayaan, manajer tidak lagi menggunakan pengawasan, pengecekan, verifikasi, dan mengatur aktivitas orang yang bekerja dalam organisasi. Manajer melakukan pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada karyawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawan untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.

Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin mengerjakan pekerjaan baik, manajer tidak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha mereka. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan manajer harus mendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apa pun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

  1. Trust-based relationship. Pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh manajemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antara manajemen dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (trust-based relationship) yang diberikan oleh manajemen kepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang dibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.

Dalam pendelegasian wewenang, manajer tingkat atas memiliki wewenang karena posisinya (position-based power) dan kemudian mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajer yang lebih rendah posisinya. Manajer yang lebih rendah ini juga menerima wewenang karena posisinya, sehingga dia pun memperoleh position-based power. Sedangkan di dalam pemberdayaan karyawan, karyawan memperoleh wewenang bukan berdasarkan posisinya, namun karena kinerjanya (performance-based power). Tanpa kinerja, karyawan tidak akan mampu menumbuhkan kepercayaan dalam diri manajemen, sehingga trust-based relationship tidak akan dapat terwujud.

1.Pemberdayaan dari  Sudut Pandang Manajer

Di dalam organisasi masa depan, yang di dalamnya knowledge workers dominan dalam penciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology, manajer perlu memandang karyawan sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam perwujudan visi organisasi. Agar dapat optimum, manajer perlu mengubah mindset mereka di dalam memandang karyawan, agar pas dengan smart technology yang digunakan oleh organisasi, serta karakteristik pekerja dan pekerjaan mereka.

Menurut Mulyadi (2001: 162) Keyakinan dasar yang perlu dimiliki oleh para manajer untuk mewujudkan mindset pemberdayaan karyawan adalah:

a. Karyawan adalah manusia. Manajer harus memandang sisi manusia dalam diri karyawan, bukan hanya dari sisi pekerjaannya, karena karyawan adalah orang yang usahanya sangat menentukan sukses suatu perusahaan yang membuat produk dan menyediakan jasa bagi customers. Setiap orang dipandang memiliki kemampuan untuk memahami dan memberikan kontribusi dalam mewujudkan visi perusahaan. Manajer harus memandang karyawannya sebagai orang dewasa yang pantas untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar atas pekerjaannya, atas pekerjaan kelompoknya, dan akhirnya atas sukses perusahaan secara keseluruhan.

b. Orang pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berpikir, orang memiliki kecenderungan alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Manajer melakukan pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada karyawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawan untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan ia harus mendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apa pun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

c. Birokrasi membunuh inisiatif. Satu aspek organisasi yang paling merusak pemberdayaan adalah berjenjangnya tingkat manajerial. Dalam pemberdayaan karyawan, tanggung jawab atas pekerjaan dikembalikan ke tangan karyawan. Dengan demikian karyawan memperoleh motivasi yang lebih besar terhadap pekerjaan mereka, karena mereka bertanggung jawab atas pekerjaan mereka, dan organisasi memperoleh penghematan signifikan dengan penghilangan jenjang manajemen yang tidak menambah nilai bagi customer. Manajer harus mengidentifikasi aspek organisasi meskipun kelihatannya efisien, mengajari karyawan untuk tidak mengerjakan, tidak mencoba, dan tidak peduli tentang pekerjaan mereka.

d. Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan. Manajer harus melihat karyawan yang memiliki kesempatan yang harus dikembangkan dan diperluas untuk tujuan pemberian layanan kepada customers”. Manajer bertanggung jawab untuk menyediakan teknologi memadai dan pelatihan bagi karyawan untuk memungkinkan mereka mengerjakan apa yang dapat mereka kerjakan. Di samping itu, manajer harus memberikan dukungan selama proses perubahan karyawan dalam memikul tanggung jawab baru ini. Jika manajer tidak memiliki kesediaan untuk menerima kesalahan dan kegagalan, karyawan akan cenderung kembali ke cara kerja lama yang telah dikenal sebelumnya.

Dalam banyak hal boleh jadi pemberdayaan adalah suatu hal yang dirasa sulit oleh suatu organisasi. Pemberdayaan karyawan tentunya dapat menimbulkan suatu perubahan secara besar –besaran dalam struktur yang telah diterapkan selama ini. Organisasi harus bisa  menghilangkan kendala –kendala yang dapat mencegah macetnya pemberdayaan, seperti birokrasi yang bertele – tele serta pengambilan keputusan yang kurang pas. Sebuah pemberdayaan adalah upaya membongkar dan membangun kembali struktur suatu oraganisasi ataupun perusahaan mulai dari nol.

Clutterbuck (2003:47) terdapat struktur – struktur pemberdayaan yang pas untuk dibangun yaitu:

  1. 1.     The Bull’s Eye

Menempatkan pelanggan di tengah dan membangun organisasi diseputar kebutuhan – kebutuhan mereka. Mengesampingkan gagasan tentang hirarki, dan sebagai gantinya menempatkan peran-peran sesuai dengan arti pentingnya bagi custumer.

  1. 2.     The Amoeba

Secara konstan mengubah bentuk eksternal dengan membelah diri menjadi unit – unit kecil yang baru.

  1. 3.     The Star

Teradopsi oleh organisasi – organisasi yang melayani sejumlah kecil pelanggan yang sangat penting. Organisasi ini seakan menjadi organisasi klien/custumer mereka, seringkali bekerja di tempat custumer dan membangun organisasi-organisasi mereka di seputar kebutuhan-kebutuhan custumer.

  1. 4.     Organisasi Boundaryless (Nirbatas)

Organisasi begitu responsive kepada pelanggan. Begitu responsivnya seakan batas-batas antara custumer dan organisasi menjadi begitu kabur sampai tidak ada artinya.

  1. 5.     Organisasi Chemical Soup

Dalam struktur yang relatif masih langka ini, tim-tim berevolusi untuk proyek-proyek spesifik, kemudian luruh menjadi kombinasi-kombinasi baru sesuai dengan kebutuhan.

Snyder (1994:112) menyebut bahwa untuk  mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal values dalam diri para manajer yang pas dengan paradigma tersebut, dengan menjunjung tinggi nilai-nilai:

  1. a.     Kejujuran.

Manajer dan karyawan harus mengatakan keadaan dan kondisi yang sebenarnya antar kedua belah pihak. Manajer  juga harus memberikan informasi yang dimilikinya kepada karyawan untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan secara efektif. Dalam pemberdayaan karyawan, karyawanlah yang diberi tanggung jawab untuk pengambilan keputusan. Dengan menggunakan akses ke data yang sama, menggunakan alat analisis yang sama, dan melakukan analisis yang sama sehingga keputusan bisa di ambil. Hal ini sangat berbeda dengan manajemen tradisional. Pengambilan keputusan serta pemikiran dilaksanakan oleh manajer, pembicaraan dilaksanakan oleh supervisor, dan pelaksanaan dilakukan oleh karyawan

  1. b.    Kerendahan hati.

Pemberdayaan karyawan berarti pemberian tanggung jawab lebih besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, dapat terjadi inisiatif karyawan jauh lebih baik dibandingkan yang dilakukan oleh manajer. Kerendahan hati untuk mengakui kinerja karyawan harus merupakan suatu nilai yang dijunjung tinggi oleh manajer, jika pemberdayaan karyawan dikehendaki berhasil dalam suatu organisasi. Tugas manajer adalah membuat karyawan yang berada di bawah wewenangnya menjadi terkenal karena kinerjanya. Tugas ini hanya dapat dilakukan oleh manajer yang memiliki kerendahan hati.

Gambar di bawah ini melukiskan building blocks kultur organisasi yang dilandasi paradigma pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut pandang manajer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Pemberdayaan Karyawan Dari sudut Pandang karyawan.

Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan. Gambar di bawah ini melukiskan building blocks kultur organisasi yang berlandaskan pada mindset pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut pandang karyawan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Selanjutnya Snyder (1994:104) menyebut bahwa untuk dapat dipercaya oleh manajer, perlu dibangun keyakinan dasar dan nilai dasar dalam diri karyawan, yaitu:

  1. a.     Kepercayaan (trust) yang tumbuh dalam diri manajer terhadap karyawan.

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika karyawan dapat dipercaya oleh manajer. Oleh karena itu, karyawan perlu menanamkan keyakinan dalam dirinya bahwa ia dapat merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung jawab kelompoknya jika manajer mempercayai (trust) karyawan.

  1. b.    Kepercayaan manajer terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter yang dibangun dalam diri karyawan.

Kompetensi dimiliki oleh karyawan jika ia berkemampuan untuk menggunakan knowledge. Keunggulan suatu bisnis dibandingkan dengan bisnis lainnya terletak pada knowledge atau kemampuan sumber daya manusianya dalam menerapkan informasi yang berkaitan dengan sain (science), teknik, sosial, ekonomi, dan manajerial ke dalam pekerjaan dan kinerja mereka knowledge bukan merupakan sumber daya bisnis, namun merupakan sumber daya sosial, yang tidak dapat dipertahankan kerahasiaannya untuk jangka panjang. Oleh karena itu, personel harus senantiasa meng-up date dan meningkatkan knowledge mereka agar organisasi tempat mereka bekerja memiliki keunggulan dibandingkan dengan pesaingnya. Dengan demikian, untuk mempertahankan posisi unggul organisasi mereka, personel harus menjadi life-long learners.

Sedangkan nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya oleh manajer dan teman sekerja lain dalam tim kerja adalah:

  1. a.              Kejujuran. Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana adanya, yang membutuhkan keberanian jiwa, karena seringkali adanya dampak yang tidak menguntungkan bagi karyawan. Untuk membangun kepercayaan dengan manajer dan teman sekerja, kejujuran merupakan nilai yang harus dijunjung tinggi.

b Keberanian. Keberanian adalah keteguhan hati dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, visinya. Nilai keberanian perlu dijunjung tinggi karyawan untuk memacu karyawan dalam mengemban tanggung jawab pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Di samping itu, kreativitas penerapan pengetahuan memerlukan nilai keberanian dalam diri karyawan untuk mengungkapkan dan mengimplementasikannya.

c.Integritas. Integritas adalah kemampuan orang untuk mewujudkan apa yang telah diucapkan atau janjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan, dalam situasi apa pun. Karyawan perlu menjunjung tinggi integritas, dengan cara mewujudkan semua komitmen yang telah mereka sanggupi ke dalam tindakan nyata.

Jika karyawan telah menjanjikan sesuatu kepada customer, dan meskipun untuk merealisasikan komitmen kepada customer tersebut, ia harus mengorbankan sumber daya tertentu, dan ia tetap teguh dengan komitmen yang telah dijanjikan kepada customer, terlepas dari sumber daya yang harus dikorbankan, ia adalah karyawan yang menjunjung tinggi integritas dalam memenuhi komitmennya kepada customer. Customer akan memilih berhubungan dengan perusahaan yang karyawannya menjunjung tinggi integritas, karena hanya orang yang berintegritas pantas dijadikan partner dalam bekerja.

d.Mental berlimpah. Mental berlimpah (abundant mentality) adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, dan penghargaan yang diperoleh orang lain. Mental berlimpah sangat diperlukan, karena karyawan bekerja dalam tim kerja (teamwork), yang bersama dengan karyawan lain bahu-membahu memenuhi kebutuhan customer. Perwujudah nilai mental berlimpah antara lain: (1) ringan hati untuk memberikan selamat atas keberhasilan rekan sekerja, (2) menghindarkan diri dari sikap merendahkan prestasi kerja rekan sekerja, (3) membiasakan diri melihat “the bright side of everyone and everything”.

e.Kesabaran dalam mewujudkan visi. Kesabaran adalah kekuatan hati orang untuk menerima kelainan yang terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang, menyalurkan semangat secara ajeg dan tekun sampai terwujudnya visi yang telah dirumuskan. Kesabaran dalam mewujudkan visi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan.

Pemberdayaan merupakan tantangan berat bagi para manajer dan supervisor. Karena mereka dilatih untuk memecahkan masalah dan memberikan keputusan. Semua pimpinan tentunya setuju bahwa sebuah pemberdayaan adalah vital bagi peningkatan efisiensi bisnis dan kualitas.Banyak di antara manajer mengkhawatirkan potensi pemberdayaan dapat menciptakan sebuah anarki dan mereka berupaya menciptakan batas – batas sebuah pemberdayaan. Terdapat anggapan bahwa sebuah pemberdayaan tidak akan dapat memecahkan sebuah masalah, atau pemberdayaan tidak akan dapat berjalan dalam setiap situasi. Dalam beberapa hal, pemberdayaan memang tidak cocok untuk diterapkan, para manajer telah menyadari hal tersebut.  Hingga tidak jarang jika manajer harus mengambil resiko dengan membiarkan orang – orangnya membuat keputusan.

Ketika sebuah organisasi mengalami sebuah perampingan dan orang – orang lini depan mengambil tanggung jawab besar, maka dalam hal ini yang akan cenderung menjadi pihak terdepak adalak manajer menengah. Namun sesungguhnya pemberdayaan tidak selalu mengancam eksistensi manajer dan supervisor, sebaliknya mereka semakin dibutuhkan oleh perusahaan yang diberdayakan, hanya saja peranan mereka harus berubah secara dinamis.

Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorang konselor atau penasihat bagi tim dan individu – individu pada suatu perusahaan. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan pemecahan masalah atau mencari jawaban – jawaban, melainkan tugas seorang manajer adalah membantu orang – orang memahami dengan jelas bagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas manajer bukanlah memberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan – tujuan atau visi bersama dan mendorrong karyawan untuk bersama – sama meraihnya.

Manajer harus mendefinisikan tujuan – tujuan tim dengan jelas dan memberikan umpan balik secara konstan. Penting bagi manajer untuk melakukan intervensi bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan. Manajer harus mempunyai perhatian pribadi dalam mengembangkan karir karyawan dengan jalan memastikan mereka mengetahui dan menyadari kesempatan – kesempatan dan mendorong mereka agar meraih kesempatan – kesempatan yang ada.

Bagi manajer melepaskan control bukan berarti melepas tanggung jawab, tetapi ia harus mendapatkan cara – cara baru untuk mempengaruhi orang – orang sehingga mereka menggunakan kebebasan baru mereka dengan bijaksana. Menurut Fery (1993:205) menyebut skema prosesnya sebagai berikut :

 

MEMBERITAHU à MENJUAL à MELATIH à MEMUNGKINKAN à MEMBERDAYAKAN

 

Supervisor hendaknya ditempatkan sebagai agen perubahan, karena supervisor merupakan penghubung antara lantai dasar dengan manajer pada sebuah perusahaan. Setelah inisiatif sebuah pemberdayaan diambil, banyak supervisor merasa bahwa suatu perubahan mengakibatkan stress, menantang, sekaligus juga mengancam kekuasaan dan keamanan. Peranan supervisor dapat  bergeser dari motivator, perencana, dan enabler. Tentu bukan hal yang mudah bagi seorang supervisor lini depan. Banyak yang mencapai posisi manajemen berdasarkan kompetensi tehnis mereka, bukan karena motivasi mereka untuk memimpin dan mengelola orang – orang lain.

Tugas seorang manajer menengah adalah mendorong para supervisor memampukan tim – tim mereka menggunakan ketrampilan – ketrampilan baru dan menerima tanggung jawab dan akuntanbilitas. Agar manajer menengah dapat bekerja secara efektif, manajer senior harus melepaskan banyak dari peran kepemimpinannya. Dalam mengembangkan manajer yang terberdayakan dan memberdayakan adalah dengan system penghargaan. Sebuah penghargaan yang akan diberikan harus berdasarkan pada kemampuan mereka dalam mengerahkan bawahan secara signifikan dan juga penilaian dalam jangka waktu yang panjang.

Pemberdayaan karyawan atau biasa disebut dengan employee empowerment, merupakan sebuah gagasan ideal yang memanusiakan manusia dalam arti yang sesunguhnya di dalam organisasi. Tak ada lagi garis komando birokrasi yang bertele-tele dan prosedur yang rumit. Semudah itukah idea pemberdayaan karyawan ini dapat direalisasi di semua organisasi? Bagi organisasi yang masih kovensioanal, membangun pemberdayaan bagi karyawaannya merupakan pekerjaan yang tidak mudah, bahkan dalam organisasi goverment yang memang disyaratkan adanya birokrasi yang ketat, tampak mustahil pemberdayaan karyawan ini dapat dibangun.

Para peneliti di Amerika Hmieleski dan Ensley dari Neeley School of Business Texas pada tahun 2000an (Clutterbuck 2003:75), menemukan bahwa tidak semua dapat efektif dibangun dengan memperdayakan karyawannya. Berikut beberapa temuan hasil penelitiannya, Dalam situasi tertentu –yakni dalam situasi bisnis kewirausahaan yang berkembang pesat- kepemimpinan bergaya komando justru bisa lebih efektif.  “Gaya kepemimpinan yang bersifat memberi pemberdayaan semakin tidak cocok dengan adanya petualangan-pertualangan baru dengan tim yang anggotanya beragam, dalam lingkungan-lingkungan yang dinamis jurusan manajemen tersebut.
Hmieleski dan tim pendukungnya dari Rensselaer Polytechnic Institute di Troy, New York menjelaskan kenapa bisa demikian. Menurut mereka, hal itu karena orang dengan beragam latar belakang, pola pikir dan perilaku yang berbeda, membutuhkan waktu lama untuk mencapai konsensus atas tujuan bersama dalam lingkungan bisnis yang menghendaki aksi cepat.

Hmieleski dan Ensley meneliti 168 manajer pada 66 firma dari daftar 500 perusahaan Amerika yang berkembang cepat. Mereka juga meneliti 417 manajer puncak pada 154 firma yang dipilih secara acak. Hmieleski mengakui adanya kearifan konvensional yang masih dipegang, bahwa perusahaan dengan kepemimpinan yang memberdayakan memiliki keunggulan kompetitif dalam soal fleksibilitas, inovasi dan kreativitas. Sedangkan kepempinan yang memerintah dilihat sebagai seseuatu yang ketinggalan jaman.

Tapi, kenyataannya, menurut dia, tidak sesederhana itu. Kepemimpinan adalah sesuatu yang kontekstual dan sangat kompleks, dan kedua tipe tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan. Masing-masing tergantung pada variabel-variabel tim internal dan juga variabel eksternal dalam dinamika industri.Temuan itu juga menyebutkan bahwa, kepemimpinan bergaya pemberdayaan, yang secara umum diyakini paling efektif dalam lingkungan dengan tim yang berbeda-beda dan perubahan yang cepat, ternyata kurang efektif dalam kondisi yang di bawah itu.
“Lingkungan-lingkungan yang tumbuh dengan cepat menuntut keputusan-keputusan yang diambil dengan cepat pula,” kata Dr Hmieleski seperti dilaporkan management-issues. “Di sinilah kepemimpinan yang memerintah diperlukan, karena bisa dengan cepat menjelaskan apa pekerjaan yang diperlukan untuk dilakukan saat itu, dan oleh siapa.” Dalam tim yang terdiri atas bermacam-macam orang dan dalam lingkungan yang stabil, kepemimpinan pemberdayaan unggul sebagai pilihan yang pasti karena lingkungan semacam itu memberi waktu bagi anggota tim untuk menciptakan keputusan-keputusan bersama. Dalam lingkungan seperti ini, sikap memerintah dapat “menyinggung” anggota tim dan mengurangi komitmen mereka pada tantangan.
Dalam tim yang lebih seragam anggotanya, peneliti menemukan bahwa yang berlalu adalah kebalikannya. Dalam lingkungan yang dinamis, sikap memerintah tidak diperlukan karena anggota tim cenderung berbagi dalam tujuan yang sama. Dalam kondisi seperti ini, kinerja terbaik perusahaan dicapai ketika dipimpin oleh pemimpin yang menerapkan pemberdayaan.

 

Pendelegasian Wewenang Versus Pemberdayaan Karyawan

Mulyadi (2003:288) mengungkapkan bahwa secara sepintas pendelegasian wewenang hampir sama dengan pemberdayaan karyawan. Sebenarnya jika dicermati, dua konsep tersebut berbeda secara mendasar. Jika manajemen tidak memahami perbedaan substansi kedua konsep tersebut, manajemen tidak akan mengambil manfaat optimum dari konsep pemberdayaan karyawan, dan akan mengakibatkan manajemen cenderung ke functional fixation.

Pemahaman terhadap perbedaan mendasar di antara keduanya akan meningkatkan kompetensi eksekutif dalam mengimplementasikan secara efektif program pemberdayaan karyawan, sehingga potensi seluruh personel organisasi dapat secara optimum dikerahkan untuk membawa maju organisasi dengan pesat.

Pendelegasian Wewenang

Pada dasarnya organisasi perusahaan bukan merupakan organisasi demokratis, karena kekuasaan yang berada di tangan manajemen puncak tidak berasal dari manajer yang ada di bawahnya dan karyawan. Manajemen puncak tidak dipilih oleh karyawan, namun dipilih oleh rapat umum pemegang saham (sebagai lembaga yang menjadi forumnya para pemilik modal), dan oleh karena itu, wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh manajemen puncak kepada manajer-manajer yang berada di bawahnya melalui mekanisme pendelegasian wewenang.

Konsep Pendelegasian Wewenang

Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manajer, bukan karyawan. Dalam organisasi fungsional hirarkhis, pembagian kekuasaan (power distribution) hanya dilaksanakan di kalangan manajer, tidak sampai kepada karyawan.

Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manajer yang lebih atas kepada manajer yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit dari manajer pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut akan dilaksanakan. Dari definisi pendelegasian wewenang tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa:

  1. Pendelegasian wewenang dilakukan dari manajer yang lebih tinggi posisinya ke manajer yang lebih rendah (bukan kepada karyawan).
  2. Manajer yang lebih rendah posisinya memerlukan otorisasi secara eksplisit dari manajer pendelegasi wewenang pada waktu akan melaksanakan wewenang yang telah didelegasikan kepadanya.
  3. Pemberian wewenang yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang masih bersifat setengah-setengah. Jika kepada manajer bawah saja manajer tingkat atas mendelegasikan/ wewenang secara setengah-setengah, dapat dibayangkan seberapa rendah tingkat kepercayaan manajemen tingkat atas kepada karyawan untuk pengambilan keputusan.
  4. Pendelegasian wewenang lebih menekankan pada aspek pengendalian dan kepatuhan daripada pemberian kebebasan dalam pelaksanaan wewenang yang telah didelegasikan tersebut. Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manajer jenjang lebih atas melalui tiga instrumen pengendalian, yaitu:
  1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewenang dilaksanakan oleh manajer yang lebih rendah,
  2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh manajer tingkat yang lebih rendah ke manajer pemberi wewenang,
  3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.

 

Di dalam kondisi yang ekstrem, delegasi wewenang dapat berupa gofer delegation, yaitu suatu bentuk delegasi wewenang yang menuntut manajer penerima delegasi wewenang hanya melaksanakan apa yang telah ditentukan oleh pemberi wewenang.

Kondisi yang Cocok untuk Pendelegasian Wewenang

Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut ini:

  1. Karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terampil dan tidak terdidik. Di masa lalu, pekerjaan umumnya berupa serangkaian tugas sederhana dan manual yang dilaksanakan oleh pekerja tidak terampil dan tidak terdidik, sehingga pekerjaan semacam itu mudah diamati pelaksanaannya. Atau yang dikenal sebagai organisasi hirarkis, yang mendasarkan prinsip komando dan kepatuhan di dalam menjalankan organisasi yang cocok untuk melaksanakan pekerjaan-pekerjaan manual, yang dilaksanakan oleh pekerja tidak terampil dan tidak terdidik.
  2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karena keterbatasan teknologi yang digunakan untuk mengolah data. Di masa lalu, informasi diolah secara manual, sehingga secara fisik, data dikumpulkan secara terpusat di suatu tempat (tentu saja di bawah penguasaan manajemen tingkat atas) dan secara eksklusif pula dimanfaatkan oleh manajemen tingkat atas. Dengan demikian, karena keterbatasan teknologi pengolahan data ini, wajar jika setiap karyawan akan melaksanakan pekerjaan, mereka memerlukan rantai otorisasi dari para manajer di atas mereka karena di tangan manajer puncaklah informasi yang diperlukan berada.
  3. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan adalah stabil. Lingkungan bisnis yang stabil memberikan toleransi kepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan keputusan. Di dalam lingkungan seperti itu, perubahan jarang terjadi, sehingga kecepatan pengambilan keputusan bukan merupakan kebutuhan penting organisasi.

Kultur yang Dihasilkan dari Sistem Pendelegasian Wewenang

Berkaitan dengan cultur, Mulyadi (2003:297) mengemukakan bahwa sistem pendelegasian wewenang yang dikembangkan dalam organisasi traditional membentuk kultur organisasi berikut ini:

  1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (positionbased leadership), dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk memperoleh kepatuhan bawahan. Sistem pendelegasian wewenang menghasilkan pemimpin yang memiliki kekuasaan karena posisi yang didudukinya. Pemimpin seperti ini memiliki gaya kepemimpinan otoriter, yang mengandalkan komando untuk memperoleh kepatuhan dari bawahannya.
  2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif. Sistem pendelegasian wewenang menghasilkan personel yang patuh terhadap perintah, dan karena pengendalian yang diciptakan cenderung berlebihan, sistem ini juga mengakibatkan karyawan tidak mempunyai inisiatif dan tidak kreatif.
  3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidakpercayaan (distrust) antara manajer atas dengan manajer di bawahnya. Konsep pendelegasian wewenang menekankan aspek pengendalian dan tidak didasarkan pada trust dalam hubungan antara manajer yang lebih atas dengan manajer bawahannya. Distribusi wewenang dalam organisasi didasarkan pada power-based relationship dimana wewenang bersumber dari manajer tingkat atas, yang memiliki wewenang karena kedudukannya (position-basedpower). Manajer tingkat atas kemudian mendelegasikan sebagian wewenangnya (yang diperoleh karena posisinya tersebut) kepada manajer yang lebih rendah, sehingga terciptalah hubungan berbasis kekuasaan (power-based relationship) antara kedua manajer tersebut.

 

Prospek bagi Karyawan

Di tempat kerja sekarang, seringkali pekerja memiliki pendidikan lebih tinggi daripada manajernya, terutama di dalam perusahaan berteknologi tinggi. Bahkan umumnya, pekerja memiliki pengetahuan lebih banyak mengenai pekerjaannya dibandingkan dengan manajer mereka.

Oleh karena itu, pandangan manajemen terhadap karyawan perlu di-up date. Pandangan manajemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah:

  1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan kompetitif yang paling tinggi. Seberapa canggih teknologi yang dimanfaatkan oleh organisasi dan seberapa maju sistem yang digunakan oleh organisasi dalam menjalankan bisnis, kualitas produk dan jasa yang dihasilkannya sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang mengoperasikannya. Teknologi dan sistem yang canggih hanya akan produktif di tangan sumber daya manusia yang memiliki komitmen tinggi dan produktif. Oleh karena itu, perlu disadari oleh manajemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan adalah sumber daya manusia.
  2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian, sementara orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu. Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak terbatas jika orang menyadarinya dan menggali serta mengembangkan potensi tersebut. Jika manajemen mau dan mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.

Jika dicermati lebih lanjut, sebenarnya karyawan adalah orang yang melakukan banyak pekerjaan yang sangat menentukan dan bermakna bagi organisasi. Contoh pekerjaan yang dilaksanakan oleh karyawan yang seringkali dipandang tidak bermakna oleh manajemen tradisional: (1) melakukan interaksi dengan customers, (2) melakukan interaksi dengan pemasok, (3) melakukan interaksi dengan mitra bisnis, (4) mengelola dan melakukan improvement terhadap proses, (5) mengubah tuntutan customers ke dalam produk dan jasa.

 

Cara Pemberdayaan Karyawan

Reynolds (1997:4) menyebut bahwa pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan berkomitmen. Pemberdayaan karyawan berangkat dari keinginan untuk menggali seluruh potensi yang terdapat dalam diri seiuruh karyawan untuk diarahkan dalarn memajukan organisasi. Untuk menjadikan karyawan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi memadai dan produktivitas karyawan sangat ditentukan oleh kualitas lingkungan kerja yang dibangun di dalam organisasi. Tanpa lingkungan kerja berkualitas, karyawan dengan kompetensi tinggi tidak akan produktif. Oleh karena itu, pemberdayaan karyawan pada hakikatnya merupakan usaha untuk menjadikan karyawan produktif dan berkomitmen. Pemberdayaan karyawan hanya dapat diwujudkan melalui:

  1. Pembangunan kompetensi karyawan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan untuk mewujudkan kompetensi karyawan.
  2. Pembangunan lingkungan kerja berkualitas.

Karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan tuntutan pekerjaannya memerlukan lingkungan kerja yang menumbuhkan komitmen di dalam dirinya untuk menghasilkan kinerja unggul. Kompetensi karyawan akan menghasilkan produk dan jasa berkualitas di dalam lingkungan kerja yang kondusif, yaitu:

  1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara manajemen dengan karyawan.
  2. Terdapat komitmen karyawan terhadap misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi.
  3. Kesediaan manajemen puncak untuk memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan,
  4. posisi (position-based reward).

 

Dampak Positif Pemberdayaan Karyawan

Menurut Askenas et.all (1995:43) Pemberdayaan Karyawan paling tidak memiliki dua dampak penting yaitu dampak terhadap struktur organisasi dan terhadap sistem informasi manajemen.. Dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut:

  1. Organisasi lebih mendatar. Jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manajer dibawahnya. Agar pengendalian jauh lebih efektif dalam diri karyawan ditumbuhkan self-imposed control melalui pendidikan, pelatihan, dan penyediaan teknologi memadai sehingga karyawan mampu mengambil keputusan berkualitas dan organisasi dapat mengurangi kebutuhan pengendalian dari pihak lain. Jika karyawan memiliki kemampuan seperti itu, fungsi manajer menengah menjadi tidak relevan, sehingga jenjang manajer menengah dapat dihapus dari struktur organisasi sehingga biaya pengoperasian organisasi menjadi berkurang secara drastis.
  2. Arus informasi terutama ke arah horisontal. Pemberdayaan karyawan menjadikan karyawan mampu merencanakan, mengendalikan, dan mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Dengan demikian arus informasi vertikal tidak lagi diperlukan oleh karyawan, karena karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi dan dapat mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaannya. Dengan demikian, orientasi karyawan akan diarahkan ke horisontal, karena di arah itulah customer berada dan ke arah itulah semestinya semua kompetensi karyawan ditujukan.
  3. Kecepatan pengambilan keputusan, yang dapat dinikmati oleh customers. Pemberdayaan karyawan meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan dengan customers.
  4. Berkurangnya distorsi informasi. Rantai komando yang terdapat di dalam sistem pendelegasian wewenang memiliki kelemahan bawaan karena panjangnya rantai komando dan tingginya risiko terdistorsi informasi yang dikomunikasikan. Pemberdayaan karyawan memotong rantai komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan risiko terdistorsinya informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
  5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvement meningkat. Orientasi karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvement terhadap sistem, karena menimbulkan kesadaran bahwa customer-lah yang menentukan kelangsungan hidup organisasi.
  6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility-based organization. Di dalam organisasi yang karyawannya telah diberdayakan, tanggung jawab atas jalannya bisnis perusahaan dapat diserahkan sepenuhnya kepada karyawan. Sehingga, organisasi berubah menjadi responsibility-based organization (suatu organisasi yang tanggung jawab atas jalannya bisnis berada di tangan setiap orang dalam organisasi).
  1. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam organisasi yang karyawannya telah diberdayakan, karyawan diberi wewenang untuk akses ke pusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi tanggung jawabnya. Dan setiap keputusan bisnis yang mengandung risiko dan tanggung jawab untuk menanggung risiko bisnis tersebut, karyawan memperoleh penghargaan yang sepadan. Dengan demikian, karyawan yang berdaya menjadi pelaku-pelaku bisnis, bukan lagi sekadar orang bayaran (hired hands).

 

Dampak Pemberdayaan Karyawan Terhadap Sistem Informasi Manajemen

Pemberdayaan karyawan akan berdampak terhadap sistem informasi manajemen di bawah ini:

  1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan. Di dalam manajemen kontemporer, pemakai informasi untuk pengambilan keputusan harian adalah karyawan. Bahkan keputusan-keputusan yang dipandang strategik di dalam manajemen tradisional, sekarang dapat dilakukan oleh karyawan. Oleh karena itu, ahli desain sistem informasi manajemen perlu menyadari perubahan ini dan memasukkan perubahan ini ke dalam desain sistem informasinya.
  2. Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan. Pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan-keputusan yang berdampak keuangan. Oleh karena itu, sistem informasi akuntansi perlu didesain sehingga karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan karyawan mempertimbangkan besarnya cost effective pekerjaan mereka di dalam menghasilkan value bagi customers.

 

Penutup

Secara esensial, pemberdayaan karawan dibutuhkan setiap individu, kelompok bahkan setiap organisasi. Organisasi yang berkeinginan terus maju dan dapat melayani custumernya dengan baik haruslah organisasi yang “luwes” mudah beradaptasi dan menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungan. Lingkungan organisasi butuh pelayanan, pemeliharaan, dan kemakmuran, hanya karyawan yang berdaya sajalah yang dapat melakukan itu semua. Karyawan yang berdaya tidak secara tiba-tiba atau given mereka harus dibentuk diproses oleh organisasi. Perlu membangun mindset manajemen yang memberikan kesempatan luas bagi personalianya untuk tumbuh berkembang sesuai dengan potensinya, talentanya, komptensinya, bukan lagi bergaya birokrat, dan prosedur yang bertele-tele. Banyak dampak positip dari pemberdayaan karyawan ini dampak yang palng mudah dirasakan adalah, karyawan merasa dipercaya, dihargai, kepuasan kerja mudah dirasakan oleh setiap karyawan komitmen kerja tak lagi masalah bagi organisasi.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: